Generacja Y na rynku pracy. Przegląd narzędzi ich wynagradzania.
„Dziś największe sukcesy odnoszą firmy, które mają najlepszych ludzi, a nie - najlepsze produkty". To stwierdzenie wypowiedział Brett Minchington, światowy ekspert w dziedzinie Employer Brandingu przy okazji swojego seminarium prowadzonego w połowie października w Warszawie. Trudno się z nim nie zgodzić, biorąc pod uwagę nieustannie zmieniający się rynek konsumencki oraz równe szanse firm do jego adaptacji, jakie dała nam gospodarka wolnorynkowa. Wiele firm jest już coraz bardziej świadoma wartości jaką stanowią ich pracownicy i dlatego wdrażają indywidualne strategie zarządzania talentami w ich organizacjach. Trzonem tej grupy pracowników, zwanej również „high potential", są ludzie młodzi, mający nie więcej niż 30 lat i określani przez badaczy jako Generacja Y.
Generacja Y, czy również zwana Pokoleniem Y, są to ludzie urodzeni mniej więcej między późnymi latami siedemdziesiątymi a połową lat dziewięćdziesiątych. Wkraczali oni w dorosłość na przełomie wieków, stąd kolejne ich określenie jako Pokolenie Millenium. Nie jest to jednak data urodzenia, która warunkuje przynależność do tej generacji, ale przede wszystkim środowisko w jakim ci ludzie się wychowywali. Jest to pierwsze pokolenie, które nie różni się znacząco między sobą w obrębie większości krajów. Głównie jest to za sprawą Internetu i wysoko rozwiniętej sieci komunikacyjnej, które silnie wpłynęły i ujednoliciły system wartości. Za pomocą tych właśnie narzędzi młode pokolenie Y przekazywało między sobą idee oraz wyobrażenia na temat świata, w którym w przyszłości będą żyli.
Początkowo największe wyzwanie Generacja Y stawiła specjalistom od Marketingu. Była to prawdziwa rewolucja rynku reklam. Wiele firm w swoich kampaniach zaczęło używać technologii New Media na rzecz tradycyjnej reklamy papierowej. Zmieniła się jednak nie tylko forma komunikacji ale i jej treść. Typowy Igrek to przede wszystkim indywidualista. Dlatego hasła „Wszyscy go mają, musisz go mieć i Ty" promujące dany produkt, zamieniono na „Wyróżnij się. To produkt stworzony dla Ciebie". Młode pokolenie zamiast kupować najnowszy model butów Michaela Jordana, zaczęlo wchodzić na strony producentów i projektować własne obuwie. Rynek nie tylko zaadoptował się do nowego Konsumenta Y ale i wykorzystał jego potencjał tworząc tym samym Pokolenie Konsumpcji.
Jak w takim razie członek Generacji Y odnajduje się na rynku pracy. Odwołując się do pierwotnych mechanizmów Employer Branding'owych moglibyśmy odnieść rynek konsumenta do rynku pracy, tym samych traktując organizację jako produkt, natomiast pracownika jako konsumenta. Bazując następnie na sukcesie branży marketingowej i dostosowując produkt (organizację) do oczekiwań konsumenta (pracownika) przyczyniłoby się to do rozwoju nie tylko rynku ale i jego uczestnika. Mankamentem tej teorii jest jednak założenie traktujące organizację jako kompletny produkt, które całkowicie wyklucza jej stosowalność. Każda firma posiada swoją hierarchię i strukturę, w dużej część powiązaną z wiekiem (stażem) pracowników. Organizacja dostosowując się do wymogów nowego pokolenia ponosiłaby ryzyko związane z zaniedbaniem potrzeb pozostałych pracowników, nie rzadko różniących się miedzy sobą dwoma pokoleniami. Czy oznacza to, że Generacja Y jest z góry skazana na środowisko pracy niedostosowane do ich wymogów?
Wychowani w trosce o poczucie ich własnej wartości, Pokolenie Y nie jest nauczone przegrywać. Puchar otrzymuję się teraz nie tylko za zwycięstwo, ale i samo uczestnictwo. Nie oznacza to jednak, że Generacja Y nie potrafi konkurować. Jest wręcz przeciwnie. Nie bez przyczyny są oni nazywani „The Trophy Kids". Igrek jest zorientowany zadaniowo. Uwielbia pracę o określonym celu, najlepiej aby był on niezbyt odległy i realny ale jednocześnie był dla niego wyzwaniem. Pokolenie Y jest również gotowe konkurować na rynku pracy. Zdają sobie sprawę z własnej wartości i niełatwo poddają się we wspinaniu się w swojej wymarzonej ścieżce kariery. Odchodzą oni jednak o szeroko opisywanego wyścigu szczurów jaki urządzili sobie ich rodzice. Nauczeniu ich doświadczeniem, którzy poświęcili większą część swojego życia organizacji, by na końcu usłyszeć, że nie są już potrzebni, Pokolenie Y ceni sobie swoje życie prywatne. „Pracować by żyć, a nie żyć aby pracować" stało się ich mottem a temat Work-Life Balance staje się coraz popularniejszy, nie tylko u członków tego pokolenia. Nie oznacza to jednak, że nadchodzące pokolenie młodych pracujących jest leniwe, ponieważ nie deklaruje chęci spędzania w biurze więcej niż 40 godzin tygodniowo. Jest to raczej powrót do zdrowego wyważenia między pracą a życiem prywatnym, które zostało zaburzone przez ostatnie dekady.
To, co odróżnia nowego pracownika Y jest również jego styl pracy, a co za tym idzie jego wydajność. Cechują się przede wszystkim mnogością zadań wykonywanych równolegle, co przekłada się bezpośrednio na szybkość pracy. Dlatego to, co dla „zwykłego" pracownika zajmowało 8 godzin, pracownik Y jest w stanie wykonać w 6 a pozostałe 2 poświęcić swojemu życiu prywatnemu. Wychowani w dobie Internetu, Pokolenie Y jest również w stanie pracować z każdego miejsca na świecie, co pozwali im dużą część ze swojej pracy wykonywać z domu, bądź w podróży. Przed spotkaniem z klientem nie muszą siedzieć do wieczora w biurze, ponieważ prezentację mogą dokończyć na kanapie w domu, przysyłając ją następnie swojemu managerowi emailem. Dopracują ją natomiast w pociągu na swoim laptopie z bezprzewodowym dostępem do Internetu. Nowe technologie otworzyły przed Pokoleniem Y (i nie tylko) nowe możliwości i robią oni wszystko aby przenieść je również do środowiska pracy. Cel jest czynnikiem, który motywuje Igreka najbardziej. Nie przychodzi on do pracy aby pracować, tylko by tworzyć, rozwijać się i dążyć do obranego celu. Nie koniecznie musi to być cel, który Igrek sam sobie obrał. Równie dobrze może to być cel narzucony mu przez szefa, pracodawcę. Jeżeli narzucony cel będzie zbieżny z wartościami Igreka i zarazem wartościami organizacji to będzie on do niego dążył z zaangażowaniem, przynosząc jednocześnie korzyści firmie. Generacja Y lubi pracować, ale nie bez przyczyny są oni określani kolejną nazwą anglojęzyczną „whY" („dlaczego"). Igrek będzie zaangażowany w pracę tylko wtedy, kiedy będzie wiedział, że czemuś ona służy. Musi on widzieć końcowy produkt swojej pracy. Musi wiedzieć, że jego zaangażowanie nie było bezpodstawne. Dlatego delegując obowiązki pracownikowi Y ważne jest aby przedstawić mu sens jego pracy, tak aby czuł on, że z pozoru błahe zadanie jest istotnym elementem, składającym się na sukces całego biznesu.
Młode pokolenie Igreków jest najlepiej wykształconymi pracownikami wchodzącymi na rynek pracy w historii. Mają oni nierzadko doświadczenie w realizacji projektów międzynarodowych, w wielokulturowych zespołach. Programy stypendialne umożliwiają im studia praktycznie w każdym zakątku świata a znajomość języków obcych otwiera im drogę do kariery na arenie międzynarodowej. Jak w takim razie kreują się oczekiwania co do wynagrodzenia reprezentantów tego pokolenia.
Na początku zajmę się wynagrodzeniem finansowym, a dokładniej oczekiwaną płacą podstawową. W badaniu przeprowadzonym w 2008 roku przez portal rekrutacyjny Pracuj.pl poddano analizie 56808 profili zarejestrowanych użytkowników, deklarujących status student/absolwent/asystent. Wynika z niego, że oczekiwania co do płacy podstawowej plasują się między 1898 zł brutto (absolwenci uczelni pedagogicznych) a 2343 zł brutto (absolwenci uczelni technicznych). Szczegółowy rozkład średnich wynagrodzeń przedstawia wykres 1. O ile sam rozkład średnich nie powinien być zaskoczeniem, biorąc pod uwagę wysoki popyt na inżynierów na rynku pracy, to wysokość oczekiwanej płacy podstawowej, która jest o ponad 1000zł niższa niż średnia krajowa wydaję się być sprzeczna z przytoczonymi przeze mnie cechami pokolenia Y. Dlaczego dobrze wykształcony absolwent uczelni wyższej jest w stanie zadowolić się płacą podstawową rzędu 2000zł brutto? Wyjaśnieniem jest inna cecha typowego Igreka, czyli dążenie do rozwoju osobistego, o czym będę pisał szerzej przy okazji omawiania wynagrodzenia pozafinansowego.
Kolejnym składnikiem wynagrodzenia finansowego są tzw. zachęty krótkoterminowe i długoterminowe. Typowy Igrek wymaga od swoich przełożonych ciągłej informacji zwrotnej. Niezależnie od tego czy jest ona pozytywna, czy w formie krytyki, Pracownik Y musi wiedzieć jak jego praca odbierana jest w środowisku pracy (wiąże się to również ze wspominanej wcześniej ważności jego zadania). Dobrą formą takiego feedbacku mogą być właśnie zachęty krótkoterminowe. Wszelkiego rodzaju premie, nagrody czy prowizje mogą zmotywować Igreka do wyższej wydajności i poświęceniu większej ilości czasu danemu zadaniu lub projektowi. Klasyczny system premiowy powiązany z oceną roczną może być niewystarczający. Pokolenie Y oczekuję ciągłej stymulacji, dlatego bardziej optymalnym okresem jest kwartał, miesiąc a w niektórych przypadkach nawet tydzień. Pomimo, iż komplikuje to znaczące sam system, może przynieść zdecydowanie lepsze rezultaty aniżeli klasyczne rozwiązanie stosowana aktualnie w większości firm.
Pokolenie Y jest zorientowane głównie na rozwój, co oznacza, że pozostałe narzędzia z koszyka wynagrodzeń finansowych takie jak ubezpieczenie na życie, plany emerytalne czy udział w zysku są dla Igreka jedynie dodatkiem, nie będącym aż tak silnym czynnikiem motywującym. Wielu z nich jest świadomych szerokiej gamy instrumentów finansowych oferowanych na rynku i nie potrzebują pomocy pracodawcy przy zarządzaniu ich finansami oraz planami emerytalnymi.
Dlatego to, czego, poza wynagrodzeniem i premiami, Pokolenie Y oczekuje od swojej pracy to przede wszystkim możliwości rozwoju. Takimi narzędziami dającymi pracodawcy możliwość zaspokojenia potrzeb Pracownika Y są wynagrodzenia pozafinansowe. Wspomniałem już o dążeniu Igreka do uzyskiwania informacji zwrotnej. Takim narzędziem indywidualnego uznania, zaspokajającym jednocześnie potrzebę feedbacku jest właśnie publiczna pochwała. Docenienie w obecności współpracowników trudu włożonego w pracę nie ponosi za sobą żadnych kosztów, a ma silny oddziaływanie motywujące, nie tylko dla reprezentantów pokolenia Y. Może się z tym wiązać również wręczenie wyróżnienia, czy to w formie „dyplomu za osiągnięcia" czy dodatkowego urlopu, który dla Igreka jest tak ważny w celu utrzymania równowagi między życiem prywatnym a zawodowym.
Na końcu przejdę do narzędzi uznania związanych z pracą. Tak jak wspomniałem już wielokrotnie, Pokolenie Y oczekuję od swoich przyszłych pracodawców przede wszystkim możliwości rozwijania się. I ich brak jest najczęstszą przyczyną zmiany pracy przez reprezentanta tego młodego pokolenia. W tym kontekście nie dziwią już przytoczone przeze mnie badanie Pracuj.pl na temat oczekiwanej płacy podstawowej. Pracownik Y jest w stanie zgodzić się na wynagrodzenie o wiele niższe niż mogłoby wynikać z jego kompetencji, jeżeli tylko proponowana praca da mu szansę rozwoju tych kompetencji. Dlatego właśnie Pokolenie Y oczekuję wyzwań. Napotykali je w życiu i nie widzą teraz powodu dla którego miały one by nie pojawiać się też w pracy. Dostęp do szkoleń i zasobów wiedzy jest kluczem obranej sobie prze nich ścieżki kariery. Ścieżka ta natomiast w mniemaniu Igreków powinna być jak najszybsza. Oczekują oni awansu nawet co sześć miesięcy. To wydaję się być największym problemem w utrzymaniu reprezentantów tego młodego pokolenia w firmie. Dlatego w przypadku gdy pracodawca nie jest w stanie stworzyć możliwość awansu Pracownikowi Y powinien przynajmniej rozszerzyć jego zakres obowiązków. Zwiększyć zakres jego decyzyjność, choćby w najmniejszym stopniu, tak aby wyeliminować rutynę, która w szczególności u reprezentantów tego pokolenia wiąże się ze spadkiem motywacji, a co za tym idzie wysoką fluktuacją w firmie.
Czy oznacza to w takim razie, że Pokolenie Y będzie utrapieniem pracodawców? Absolutnie nie. Ważne jest jednak, aby pracodawcy wiedzieli czego spodziewać się po Pracowniku Y. Lojalność wobec pracodawcy jest dla Pokolenia Y wytworem nienamacalnym, nie wiążącym się z żadnymi korzyściami. Wolą oni raczej utrzymywać relacje na zasadzie partnera biznesowego. Może i oczekują oni wiele, ale jeżeli tylko pracodawca dobrze się przygotuje, stwarzając im optymalne warunki pracy, rozwijając ich potencjał, mogą oni przynieść korzyści nie tylko dla wyniku firmy, ale i atmosfery panującej w zespole, integrując się z kulturą panującą w organizacji.
Marcin Gierasimiuk
Employer Branding Club
